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一部電影教會你如何組建有效團隊

發布者: 368分類目錄 時間:2017-03-25 10:19:25

  摘要:今天的第一個主題就是“團隊”,創業的時候有方向、定位、資金的問題,這些事都得人來干,所以“團隊”并不是一個新鮮詞,特別值得我們仔細研究。

  創業是九死一生的事情,希望大家能戰勝“九死”,成為那個“一生”。這么多年,從我的個人視角來看,創業是一個事業初期的階段。我們三個月、一年可以叫創業,你能一直在創業嗎?即便是經營開始的階段,也需要日常扎實地經營和管理,這是一個永遠的功課,一分鐘都停不了。

  如何把常態化的工作真正扎實做到位?這就是我們要研究的事兒。

  今天的第一個主題就是“團隊”,創業的時候有方向、定位、資金的問題,這些事都得人來干,所以“團隊”并不是一個新鮮詞,特別值得我們仔細研究。在管理中,“有效”這個詞是特別重要的,很多時候我們做了一個管理的動作,用“有效”來審視,什么叫有效?

  首先,要有成果;

  其次,這個成果要更有效果,要低成本,花同樣的錢辦更多的事兒,同樣的事情用的時間成本最短。

  管理是個龐大的學科,我們不討論更多理論的問題,我們更多討論如何行動。如何操作?“概念”很重要,但“行動”更關鍵。

  一、 從一部電影看如何組建團隊

  1、任務VS團隊

  大家創業時都各有業務,都有不同的產品、生意、服務,比如Uber和滴滴、平安和中國人壽、創維和海爾,你能不能看出當中的不同?

  這些都是垂直領域相關的知識,往上提高一步,在一個更高的角度來看,他們都是一個商業的問題,那就是任何一家企業終究要有自己的產品和服務。這是你可以從市場中拿回錢的根本依據,然后你要找到特定需要的人群,這叫客戶。

  然后需要一個方式和客戶連接起來,傳統的叫渠道,現在可能借助互聯網平臺,打法不一樣,但是本質是一樣的。因為商業的本質是不會改變的。

  商業、軍事、政治再往上追溯,其本質都是如何管理人,在這里我們討論一個小案例:

  《拯救大兵瑞恩》中上尉尋找翻譯人選的片段,比較適合做翻譯的士兵都陣亡了,只找到一個會法語、德語,但是沒有上過戰場的士兵。

  現在我想問大家一件事,在影片里,這位到底是合格還是不合格的?

  我們要看這個人到底合格不合格,要先把兩個事情弄清楚:

  第一,這人到底是什么樣的人?這就需要看到一個人的行為,聽到他的言談,判斷他是否合適,這是對人的了解最有效的方法;

  第二,要判斷合格不合格是基于什么的基準?——任務和環境。

  從任務來看,在這個片子里首先上尉需要找個翻譯,要會法語。這個士兵不僅法語不錯,德語也很好,從這個角度來講他不僅是合格,甚至是遠超期望的。

  但是上尉為什么會一臉無奈呢?

  因為他雖然說是要找個翻譯員,但是他內心真正的標準是一個翻譯+士兵?是單一要求就行了,還是要復合要求?為什么要滿足復合要求?關鍵點在于我們要看整體的要求,往上放到團隊的層面去考慮這個問題。

  上尉在做什么?在組建團隊。建立團隊,你要判斷這個事兒需要幾個人搞定,一個人不能搞定就得組團,組團多個人的事情就復雜的多。

  什么叫團隊?

  團隊是一個針對任務的概念。沒有任務,不存在團隊的說法。你要把一個好的想法實現,一個人不行,所以你要組建團隊,需要不同的人組合在一起,才能完成一個事兒。并不是因為要創業、完成業務來組建團隊,相對事業而言,團隊是一個比較長期的概念,也是一個隨時的概念,隨時有一個任務要干,就要隨時組建一個團隊。

  在創業過程中,要在某一個區域開發新的市場,或是加一個功能,要找幾個人去干,那就隨時出現任務,隨時要組建團隊去干。對于經營者而言,團隊建設是隨時隨地需要干的事兒。只要任務一變,即便是成員沒變,這個團隊也是會變的,因為要干的任務是不一樣的。任務和以前是不一樣的,團隊就是不一樣的。

  團隊應該是什么樣?并不是當頭的說了算,而是由任務決定的,組建一個什么樣的團隊,找什么人組建這個團隊,工作任務是有客觀性要求,團隊成員應該是什么樣,是由工作任務決定的。

  從環境來看,同樣的事兒,在不同環境下去做,影響是不一樣的,所以工作干法也不一樣。任務和環境,共同影響到我們應該搭建一個什么樣的團隊。

  2、如何組建團隊?

  第一,選人標準

  影片里米勒上尉說:挑最好的跟著我!

  這就是定義加入團隊的基本標準,要根據任務的難度來選擇。深入敵軍的戰場上找一個大兵,這難度是非常高的,任務的難度決定了對于團隊成員的要求,肯定要找最好的士兵!

  第二,怎么落實?

  上尉的做法是一個一個點名,作為一個頭,你要對你的團隊成員特別了解,當任務出來,你要立馬想到適合任務的人是誰,在你頭腦里有沒有排序?1234誰最適合?

  事情一變,需要把新的任務再做排序,排序不能一概而論,要根據任務不同來定。

  所以你對你的人有多深入的了解很關鍵,不然很難定位他的位置。所以上尉在選擇翻譯時,先點出XXX,陣亡了,那就再點XXX,又陣亡了,還得去找,于是翻譯出現缺口。

  但是為什么光是翻譯不行?為什么要說這個士兵不合格?

  因為這里要求的不只是翻譯,還要求是個士兵,這是由任務的環境決定的。他們要去敵區的戰場上尋找一個士兵,這個環境要求什么?要求他們潛入敵人內部,悄悄的前進,下手要狠、跑得要快,這就對團隊的戰斗力要求相當好才行。

  如果這個士兵的戰斗能力不行,會有什么影響?

  首先就會出現隱患,他不足以勝任他的工作,你期望他干的事兒,他干不了、交付不了相應的成果,團隊就達不成相應的任務;

  其次,不但任務面臨隱患,對別人也會產生橫向的影響,別人還要照顧他,這就牽扯他人的精力,對整個團隊的產生不好的影響;

  第三個層次的影響,你會發現當領導的,一旦找了個不太合格的下手,就需要更多的培訓與管理,相當于給自己找了好多的另外的工作。找一個稱職的人或不稱職的人差別是很大的。

  所以這個士兵是一個不合格的人選,因此上尉臉色是很勉強的。不合格就可以不要,但是為什么又必須選擇他?

  我們想要找一個最合適的人,但現實中你能不能找到他?要付出多大的代價去找?這期間要付出時間資源、精力資源等。在影片里上尉已經沒有時間去找,這個任務是有時間限制的。這就是在決策中我們面臨一個難題,隨著時間的推移,做決策的正確的可能性是提高的,但隨著時間的推移,決策的價值是在下降的。

  如果你此刻知道明天股市收盤,你現在做的決定就相當有價值,如果你明天在股市收盤之后做出的決定,人人都知道的,其價值就沒有意義了。所以作為決策者,在一定的時間區間之內要做出決策,否則就毫無意義了。

  除了時間的因素,還有一個因素是可選項。在這個影片里你看到幾個候選人?這個電影中,只有一個候選人,是沒得選的。所以在你的團隊中,如果出現“別無選擇“的情況,那就只能給自己留下一個很大的隱患。你要選擇一個人,那就要找幾個可選擇的人,做為備選。選過就比沒得選勝算要大。

  總結一下,從這個電影片段可以看出組建團隊的一條邏輯線:

  1、根源是任務。不同層級的任務,都有需要動用到團隊。

  2、如果需要動用團隊,你會發現任務會提出客觀性要求,團隊應該是什么樣的,以及加入團的人應該符合什么標準。

  3、怎么分析任務?

  4、面對一個人選時,怎么判斷他是不是合格?基于任務找出基本用人標準,看可選資源是否合適,如果不合適,要在哪些方面作出調整。

  二、分析任務的工具

  怎么能把工作任務分析清楚?要看任務對人有哪些要求?

  在這里給大家推薦一些工具:三層次疊加法。徹底理解任務,理清對人的要求,三層次疊加法涉及位置、場景、效果。

  第一,位置

  大家都看過很多公司的組織架構圖,你會發現每個公司做的業務不一樣,但是組織架構是差不多的,在審視一個崗位時是有些幫助,但是其他的用處就比較低了。再給大家推薦一個組織運行圖,可以根據公司或部門是怎么運營的來做。

  組織運行圖:

  第一層是按照職能來劃分的:比如招聘經理、培訓發展經理、薪酬績效經理,大家各就各位,各干各的,組織架構圖是講清楚這件事的。

  第二層是按照項目來劃分,在組織部門中會有各種項目,根據項目需要讓不同的人加入進來。項目開始進來,項目結束就散了,不同的崗位進到項目里,可以做跟自己職責不同的工作,對于所有人來說,職責所在的工作和此刻操作的項目都是你的工作。

  第三層是這個部門有兩層托板,第一層托板是部門秘書,是綜合,第二層托板是部門經理,是頭。只要有這兩個人在,部門的運轉是不成問題的。

  這樣就是一個公司的組織運行圖。當你找人時,你就可以看到你將要找的一個人,他是在哪個位置上,這個位置對他有哪些要求?

  第二,場景

  除了剛才講的在組織運行圖中的位置,第二個關鍵點是他一旦開始工作之后,他的工作場景是什么樣的?

  舉個例子,可以想象一個畫面,設計他是怎么干工作的?

  1、專職司機,工作場景:開車。

  2、民營公司老板的專職司機,工作場景:等候,開車。

  在這個場景里,“等候”這一點就不是所有人都能做到,很多人寧可開車,也干不了等候這個事情,等到什么時候?不確定,沒有時間。

  3、從山西往北京運煤的大貨車司機,工作場景:野外、長途駕駛、夜晚開車。

  這個場景有了,對于擔當人員有什么要求:吃苦耐勞、精力、體力要好,眼神要好。

  所以,把工作的畫面場景設想出來,對擔當者的要求就又進了一步。

  第三,成果

  在找一個人之前,只想清楚位置和成果還不行,還要想清楚在最近一段時間里,他必須完成的任務,或需要交回的成果是什么?這個答案至關重要。

  剛才的電影里,任陸軍總參謀長的是馬歇爾。二戰期間有一次,馬歇爾要任命一個師長,下屬給他找了幾個候選人的資料。

  馬歇爾看完之后,問下屬:你覺得我是要找一個什么人呢?下屬說,將軍您親自下達的命令是找一個師長。

  馬歇爾說:找一個師長,有可能是來面對一個新兵師,也有可能是接收從前線撤下的被打殘了的部隊,還有可能是面對馬上就要上戰場的師。只有知道這要面對的是什么情況的,才能找到對的人選。這次他們是要找一個新兵師的師長,肯定是要找一個擅長新兵訓練的人選。

  一個人選上任后,在你關注的時間之內,需要完成任務、交回什么成果?你對某位候選人是不是有信心相信他能交回這個成果?這就是基于成果去考慮一個人是否勝任。

  把這三個層次,一層一層深入的推進,越來越具體,我們就能看出需要找的人,應該是什么樣的人。三層次疊加法主要功能是幫你把工作要求找出來,看一個人合不合適。

  三、識人之長、用人之長

  剛才研究的是“事”,接下來幫助大家研究“人”。你怎么看待電影翻譯合格不合格?用T型表分析一下這個人的優缺點:優點打對號,缺點畫圈。

  優點:法語、德語、服從、努力、年輕、繪圖;弱點:作戰經驗、抗壓、膽小、瘦弱。

  這些優缺點是分析一個人的基礎,并不是結論,結論要接受以下幾個規則的檢驗。

  (一)相關性原則:

  什么是相關性原則?

  舉個例子,你看我算是濃眉大眼嗎?是!那我可不可以憑著我的濃眉大眼去NBA混飯吃?(眾笑)…...

  濃眉大眼算是優點,但與NBA毫不相關,所以這個優點就不符合我們的相關性原則。即便在靜態分析你有某個優點長處,還需要和任務聯系起來,這就是相關性原則。

  優點的幾點中,哪些是相關的?我們去掉不相關的,留下相關的。在這個相關原則之前要明確一個更基礎的問題,“長處”,什么是長處?分析什么是“長處”,我們要借助于一個概念——“優勢”。

  (一)優勢

  一個人做一個件事,有“穩定”并且“卓越”的表現,那他在這件事上就是有優勢的。“穩定”和“卓越”是兩個關鍵詞。“卓越”就是干得比別人好,“穩定”就是一直干得比別人好!

  構成優勢的三要素:

  第一,知識。有些人只有知識,沒有技能和才干,比如《天龍八部》中的王語嫣,知道各種武功,但都不會練。

  第二,技能。知道并且會做,能操作,技能是體現在行為上。

  第三,才干。才干指的是一個人感知、思維、行為三方面的模式。

  感知:認知,你是怎么感知這個世界的,嬰兒通過觸覺和口唇感知外界,成人多通過聽、看來感知世界。

  思維:分為積極的思維模式、消極的思維模式,舉個例子:半瓶水,你看到的是“只剩半瓶水”,還是“還有半瓶水”?這就體現出思維模式不同,有的人比較積極,性格里會比較冒險一些,有的人比較消極,那就比較保守一些。

  行為:行動派:聽到-行動速度快;思考派:先琢磨方法再行動;無所謂哪個更好,我們最終要看結果。

  知識技能是可以通過勤奮習得,才干是先天的。雖然后天可以通過學習知識、苦練技能來加強能力,但勤學苦練解決不了才干高、低和多、少的問題。

  知乎上有一個比較著名的問題,是天賦重要還是努力重要?有一個回答比較經典:

  “有天賦相當于地下金礦,勤學苦練相當于挖掘過程。努力決定了你能達到的下限,天賦決定了你能達到的上限。很多人努力程度之低,根本沒達到需要拼天賦的程度。”

  我們分析一個人的長處,知道優勢代表了長處,知道了長處分為知識、技能和才干。

  那我們回過來分析這個士兵,你會發現他哪里行,哪里不行。有些不行的地方,是可以通過訓練來習得的。比如槍法不好,可以訓練。但是不穩當、不機靈,這些屬于天賦方面的,是無法通過訓練得來的。沒有人會百分百符合任務的需求,能符合5成就非常不錯,能符合6成那就要滿足了。

  當我們選擇一個人才時,要看欠缺的那幾成是什么,如果是知識、技能,那可以通過后天培訓來獲得,如果是才干,那就沒治了。把優勢三要素結合我們T形表,就可以分析出一個人,他的知識、技能和才干,是否符合你的任務的需求。

  (三)長處

  被績效證明的長處方可視為真的長處,這是德魯克一貫的思想。一個人學歷高、人品好、口碑好、有潛力重不重要?這些都很重要,但是這些所有一切,必須轉化為績效,要干出結果來。

  如果一個人擁有再多,不能轉化為扎實的成果,對于經營管理來說就沒有意義,只有被績效證明的長處方可視為真的長處。

  作為一個創始人、一個團隊的管理者,當你面對具體人員進行選拔時,應該怎么用?識人之長,用人之長可以用到下面五個問題。

  德魯克用人5問:

  1、此前哪方面的工作他確實做的很好?

  陌生招聘時,要從他過去的工作中找出他的優勢,通過問的方式,把他過去的表現重現出來。這就是基于行為的面試,用行為面試法,會問到應聘者:遇到過去哪些問題你會怎么處理,從此來印證應聘者的某些長處和優勢。

  2、這些出色表現所展現出的能力是什么?才干是什么?你哪方面做的好,是通過什么支撐?

  3、哪方面的新工作他可能做的更好?當一個人才干和能力是相同的,那他的能力能否支撐他勝任新的工作嗎?

  4、為了發揮他的長處,他還應該再學習或獲得那些的知識、技能?這都是可習得的部分,為了讓他在新的任務上有所發揮,他還需要在知識和技能方面有哪些補充性學習?

  5、這些需要重新學習的知識有可學習的途徑嗎?他能學會嗎?這幾個答案如果都能確認下來,那你的考慮就會比較完善。

  德魯克就是通過這五個問題,把選人、用人的核心問題給想清楚了。

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